Opero 5 cuentas.
Respondo por 29.
El rol tiene dos modos simultáneos: ejecución directa sobre mis 5 cuentas y supervisión sobre las ~24 que llevan los buyers. Este documento define cómo se reparte la semana entre ambos, los rituales con el equipo, los umbrales de decisión, cómo se califica el rendimiento de un buyer y los límites del rol. Está construido sobre los sistemas que DAR ya tiene en producción — Cerebro DAR, Media Masters y la plantilla de reporte mensual.
El principio: dos modos, no uno
Este rol no es puramente de supervisión. Llevo 5 cuentas en gestión directa —hago buying real sobre ellas— y al mismo tiempo respondo por las ~24 que llevan los tres buyers. Son dos trabajos distintos y confundirlos es lo que hace fracasar el modelo.
Inspección por excepción es lo que hace viable el segundo modo. Cada mañana no abro 24 cuentas: leo un semáforo que me dice cuáles tienen señal. Si el portafolio del equipo está en verde, no entro a ninguna y ese tiempo se va al equipo, al cliente y al sistema.
Si un miércoles cualquiera las 24 cuentas del equipo están en verde y yo solo abrí las 5 mías, el sistema está funcionando. Si estoy entrando a las cuentas de los buyers todos los días, no tengo un equipo — tengo tres personas ejecutando lo que yo decido, y el cuello de botella soy yo.
5 cuentas propias es una carga real de buyer, no un simbólico. Sumada a la supervisión de 24, el riesgo evidente es que el modo ejecución se coma al modo supervisión — porque lo propio siempre se siente más urgente. Por eso la semana asigna un bloque diario fijo y acotado a mis 5 cuentas (9:00–10:30) y protege el resto. Cuando ese bloque empieza a desbordarse de forma sostenida, la señal no es "trabajar más": es que hay que redistribuir una de mis cuentas al equipo.
Los 4 sombreros del rol
Todo lo que hago cae en una de estas cuatro cajas. El porcentaje es el objetivo de asignación de tiempo, y es la primera señal de alerta cuando se desbalancea.
Si en una semana Ejecución supera el 50%, no es que haya mucho trabajo: o hay un problema estructural sin resolver en una de mis cuentas, o tengo una cuenta de más. Si Equipo cae por debajo del 20% dos semanas seguidas, las 24 cuentas del portafolio están quedando sin supervisión real y el riesgo se acumula en silencio.
Los 3 ritmos de inspección
Cada ritmo tiene una pregunta distinta. Mezclarlos es lo que produce decisiones apresuradas sobre datos insuficientes.
| Ritmo | Frecuencia | La pregunta | Qué produce |
|---|---|---|---|
| Leer | Diario · 45' | ¿Algo está roto hoy? | Un semáforo. Cero cambios salvo emergencia real. |
| Decidir | Semanal | ¿La tendencia de 7 días justifica un cambio? | Decisiones de presupuesto, creativo y estructura, tomadas con el buyer. |
| Dirigir | Mensual | ¿Vamos hacia dónde el cliente necesita? | Reporte, junta de cuenta, plan del mes siguiente. |
Este es el mismo ritmo leer / decidir / dirigir que se enseña en el Módulo 6 del curso, aplicado una capa más arriba: el buyer lo ejecuta sobre su cuenta, yo lo ejecuto sobre el portafolio. Que ambos usemos el mismo lenguaje es lo que hace que un 1:1 dure 45 minutos y no 2 horas.
La semana tipo
Dos bloques se repiten todos los días y son inamovibles: el semáforo del portafolio a primera hora y las 1.5h sobre mis 5 cuentas. Sobre esa base, cada día tiene un tema dominante.
Concentrarlos hace que la comparación entre buyers sea inmediata: en tres horas veo las 24 cuentas del equipo por boca de quien las lleva y detecto patrones que aislados no se ven. Además deja el lunes para dirigir y el resto de la semana libre de reuniones internas.
1.5h diarias para 5 cuentas equivale a ~18 minutos por cuenta al día — suficiente para la rutina de lectura y decisión, no para trabajo profundo. El trabajo profundo de mis cuentas sale de las tardes flexibles y del cierre del viernes. Si ese bloque se desborda de forma sostenida, la conclusión correcta es redistribuir una cuenta, no alargar el bloque.
El ritual diario: semáforo de portafolio
20 a 30 minutos, a primera hora, antes de abrir correo o WhatsApp. Clasifico las 24 cuentas del equipo y solo entro a las que no estén en verde. Mis 5 cuentas no pasan por el semáforo: van directo al bloque de las 09:00 con revisión completa.
El semáforo es una herramienta de supervisión, no de gestión. Sobre las cuentas del equipo busco señales para decidir dónde meterme; sobre las mías hago la rutina completa de buyer. Aplicar el semáforo a mis propias cuentas sería quedarme corto — nadie más las está mirando a fondo.
- ROAS en o sobre objetivo
- Ritmo de gasto dentro de ±15%
- Sin rechazos ni caídas de entrega
- Frecuencia estable
- ROAS entre 80% y 100% del objetivo
- CPA subiendo 3 días seguidos
- Frecuencia en ascenso sostenido
- Desvío de gasto >20%
- ROAS bajo 80% del objetivo 3 días seguidos
- Caída de entrega o cuenta restringida
- Cero compras 24h en cuenta con volumen
- Pixel o CAPI sin reportar eventos
Orden de lectura — de resultado a causa
La lectura sigue la cadena de métricas de Cerebro DAR, siempre en el mismo orden. Empezar por la causa (CPM, CTR) sin haber mirado el resultado es cómo se termina optimizando algo que no estaba roto.
| Paso | Miro | Si está mal, la pista es |
|---|---|---|
| 1 | ROAS / CPA | Es el resultado. Solo me dice que hay que investigar, no qué. |
| 2 | Ritmo de gasto | ¿Está gastando lo que debería? Gasto detenido = problema de entrega. |
| 3 | CTR y CPM | Problema de creativo, público o subasta. Fatiga si además sube frecuencia. |
| 4 | Tasa de conversión | CTR sano + conversión baja = el problema está en la página, no en el anuncio. |
| 5 | Estado de la cuenta | Rechazos, restricciones, eventos del pixel sin reportar. |
El semáforo lee, no toca. La única excepción es una emergencia verificable — cuenta caída, gasto desbocado, evento roto. Cualquier otro cambio espera al ritmo semanal. Tocar campañas a las 8:40 de la mañana con el dato de un día es la forma más rápida de romper una cuenta que estaba bien.
El 1:1 con el buyer
45 minutos por buyer, todos los martes, con una agenda fija. La agenda fija es lo que evita que la reunión se convierta en un reporte de estatus.
El punto 3 conecta directo con el curso: cuando una decisión revela un hueco de conocimiento, el buyer sale del 1:1 con un módulo asignado. Así la formación deja de ser un evento aislado y pasa a ser continua y dirigida por lo que la cuenta necesita.
Umbrales de delegación
La pregunta que más tiempo consume en una agencia es "¿esto lo puedo hacer o te pregunto?". Esta tabla la responde de antemano.
| Decisión | Buyer solo | Escala a mí |
|---|---|---|
| Apagar un anuncio individual | Sí | — |
| Ajuste de presupuesto | Hasta ±30% | Más de ±30% |
| Subir creativo nuevo a conjunto existente | Sí | — |
| Nuevo público en fase de test | Sí | — |
| Apagar la campaña principal | No | Siempre |
| Cambio de estructura de cuenta | No | Siempre |
| Cambio de oferta o precio | No | Siempre — implica al cliente |
| Lanzar una cuenta nueva | No | Revisión conjunta antes de activar |
Se delega todo lo reversible y de bajo costo. Se escala lo irreversible y lo estructural. Un anuncio apagado por error se vuelve a prender; una estructura mal cambiada cuesta dos semanas de aprendizaje del algoritmo.
La comunicación con el cliente —incluida la de malos resultados— la lleva el Project Manager, no el buyer ni yo. Mi responsabilidad es que el PM tenga el diagnóstico correcto y el plan de acción antes de esa conversación. Yo entro a la mesa cuando el tema es estratégico o técnico, no como canal de comunicación.
Cómo califico el rendimiento de un buyer
Un buyer no se evalúa por el ROAS de sus cuentas. Se evalúa por la calidad de sus decisiones — porque el ROAS depende también del producto, la oferta y el mercado del cliente, cosas que él no controla.
Un buyer excelente en una cuenta con oferta débil puede tener ROAS mediocre. Un buyer mediocre en una cuenta con producto ganador puede tener ROAS alto. Calificar solo por resultado premia la suerte y castiga la dificultad — y además empuja al equipo a pelear por las cuentas fáciles. Por eso el resultado pesa 30% y el método pesa 70%.
Las 5 dimensiones
| Dimensión | Peso | Qué mido concretamente |
|---|---|---|
| Resultado | 30% | ROAS y CPA vs objetivo en sus cuentas · % de días-cuenta en verde · evolución mes a mes. Se lee relativo a la dificultad de la cuenta, no en absoluto. |
| Método y disciplina | 25% | Bitácora al día · respeta la fase de aprendizaje · un cambio a la vez · se mantiene dentro de los umbrales de delegación · no toma decisiones por pánico. |
| Criterio y diagnóstico | 20% | Calidad del razonamiento en el punto 3 del 1:1 · lee causa y no solo resultado · distingue tendencia de dato suelto · sabe cuándo no actuar. |
| Autonomía | 15% | Decisiones que toma solo y salen bien · qué tan seguido escala algo que ya podía resolver · qué tan seguido decide solo algo que debió escalar (ambos errores cuentan). |
| Comunicación interna | 10% | Entrega a tiempo los insumos del reporte · le da al PM el diagnóstico claro y a tiempo · avisa los problemas temprano, no cuando ya explotaron. |
La escala
| Nivel | Significa | Consecuencia |
|---|---|---|
| 1 · Insuficiente | Comete errores que rompen cuentas. Requiere supervisión constante. | Plan de mejora a 30 días, cuentas reducidas |
| 2 · En desarrollo | Ejecuta bien lo conocido, se traba con lo nuevo. | Módulos asignados, no suma cuentas todavía |
| 3 · Cumple | Sostiene sus cuentas con el método y sin intervención mía. El estándar. | Mantiene carga, puede crecer |
| 4 · Fuerte | Además resuelve cuentas difíciles y aporta criterio propio. | Candidato a más cuentas o cuentas complejas |
| 5 · Referente | Su método mejora al del equipo. Otros aprenden de él. | Ruta a Lead · documenta en Cerebro DAR |
Cadencia de evaluación
Hay tres cosas que, si aparecen, se atienden de inmediato sin esperar al trimestre: bitácora vacía o inventada (sin trazabilidad no hay gestión posible), cambios estructurales sin escalar (rompe el modelo de delegación) y ocultar un mal resultado (destruye la confianza con el PM y con el cliente). Ninguna de las tres es un problema de habilidad — son de criterio, y esas se corrigen o no se corrigen.
No es un ritual de recursos humanos. Alimenta tres decisiones concretas: cuántas cuentas puede llevar cada buyer, qué módulos de Media Masters se le asignan y quién está listo para crecer. Si una evaluación no cambia ninguna de esas tres cosas, no valió la hora que costó.
El ciclo mensual
Cada semana del mes tiene un foco adicional al ritmo semanal. Esto evita que el mes entero sea una carrera de reportes.
| Semana | Foco | Entregable |
|---|---|---|
| Semana 1 | Cierre y reporte Cierre del mes anterior, reportes de las 5 cuentas y juntas de resultados con cliente. |
5 reportes mensuales publicados + 5 juntas realizadas |
| Semana 2 | Estructura Revisión profunda de 1 o 2 cuentas por rotación: estructura, públicos, exclusiones, tracking. Cada cuenta se audita a fondo cada ~2 meses. |
Auditoría de cuenta + plan de ajustes |
| Semana 3 | Creativo Planeación del mes siguiente: ángulos, guiones UGC, briefs a diseño, calendario comercial de cada cliente. |
Pipeline creativo cargado para 30 días |
| Semana 4 | Negocio Proyección del mes, capacidad del equipo, formación, contratación si aplica. |
Proyección + plan de capacidad |
Con 5 cuentas y 1–2 auditorías al mes, cada cuenta recibe una revisión completa cada 2–3 meses. Esa cadencia es la que detecta la deuda técnica —exclusiones que faltan, eventos mal configurados, estructuras heredadas— antes de que se convierta en una caída de ROAS.
Qué NO hago
Un rol se define tanto por lo que excluye como por lo que incluye. Estos son los límites que sostienen el modelo — y romperlos es la forma en que el rol se degrada de vuelta a ejecución.
- No edito campañas sin avisar al buyer. Rompe la bitácora, invalida el aprendizaje y le quita la propiedad de su cuenta. Si algo urge, lo hacemos juntos.
- No sustituyo al Project Manager en la comunicación con el cliente. Le doy el diagnóstico y el plan; el canal es suyo. Cada vez que lo salto, entreno al cliente a buscarme a mí para todo.
- No reviso las 24 cuentas del equipo a fondo todos los días. Para eso está el semáforo. Revisar todo a diario es no confiar en el sistema que yo mismo diseñé — y es matemáticamente imposible.
- No dejo que mis 5 cuentas se coman el día. Tienen bloque fijo y acotado. Si no alcanzan, sobra una cuenta — no faltan horas.
- No apruebo lo que el buyer puede decidir solo. Si está sobre la línea de delegación, se decide sin mí. Si no, la línea está mal puesta y hay que revisarla.
- No tomo decisiones estructurales con datos de un día. Ni yo ni el equipo. La tendencia manda sobre el dato suelto.
- No dejo que las cuentas se coman el bloque de sistema del viernes. Es lo primero que se sacrifica y lo único que hace que la agencia escale.
Cómo se mide el rol
El rol no se mide por horas trabajadas ni por cuentas tocadas. Se mide por la salud del portafolio y la capacidad del equipo.
Capacidad por buyer es la única que mide si estoy haciendo el trabajo de Head y no el de buyer senior. Si sube, el sistema funciona y la agencia puede tomar más cuentas sin contratar en la misma proporción. Si se estanca con buen ROAS, significa que el resultado depende de mí — y eso es un riesgo, no un logro.
El sistema que lo sostiene
Este modelo no arranca de cero. La mayor parte de la infraestructura ya está construida y en producción — solo faltan dos piezas de conexión.
| Artefacto | Para qué sirve en este modelo | Estado |
|---|---|---|
| Cerebro DAR | Los umbrales de decisión y la cadena de diagnóstico que usa el semáforo | En producción |
| Media Masters | La formación asignable que sale de cada 1:1 | En producción |
| Bitácora de cambios | El insumo del punto 2 del 1:1 | Módulo 6 |
| Plantilla de reporte mensual | El entregable de la Semana 1 del ciclo | En producción |
| Workflow de auditoría (6 ejes) | El método de la Semana 2 y del onboarding de cuenta nueva | En producción |
| Scorecard de entrevista | Contratación de buyers en el bloque de sistema | En producción |
| Tablero de semáforo | Vista única de las 24 cuentas del equipo para el ritual diario | Por construir |
| Formato de 1:1 | Plantilla de los 5 puntos con historial por buyer | Por construir |
| Scorecard de rendimiento del buyer | Instrumento de la evaluación trimestral en 5 dimensiones | Definido aquí, por instrumentar |
Las tres piezas pendientes son las que conectan lo que ya existe. El tablero de semáforo hace que la revisión diaria de 24 cuentas dure 20 minutos y no 2 horas — sin él, el modelo de supervisión simplemente no corre. El formato de 1:1 convierte las conversaciones en un historial consultable, que es la evidencia de la evaluación. El scorecard ya está definido en la sección 08; falta volverlo una herramienta, y puede reutilizar el mismo formato del scorecard de entrevista que ya está en producción.
Llevo 5 cuentas para no perder el oficio ni la lectura real del mercado. Pero el resultado de las otras 24 no puede depender de mis horas — depende de un método replicable, un equipo formado y una forma justa de medirlo.